第1章　改善とは何か？
　1　はじめに
　2　改善もイノベーションも構造的には変わらない
　3　改善の利点・効果
　4　管理と改善
　5　本書の構成

第2章　日本企業における改善活動の実態
　1　はじめに
　2　改善活動の進捗状況
　　2.1　改善進捗度の高い企業の特徴
　　2.2　改善進捗度の低い企業の課題
　3　国内工場と海外工場の改善マネジメントの違い
　　3.1　改善アプローチの違い
　　3.2　経営トップが重要と考える要因の違い
　　3.3　改善活動における課題の違い
　4　まとめ：調査結果から導かれた6つの知見

　第�T部　基礎編
　問題を発見するための着眼点
　
第3章　目的手段関係に着目する
　1　ボールペンのキャップ締め作業
　　1.1　付加価値作業を明らかにする
　　1.2　目的物の不自然な動きに着目する
　　1.3　付加価値作業以外のムダな作業をすべてなくせないか
　　　　　（第1の改善アプローチ）
　　1.4　付加価値作業自体をもっと効率的に行えないか
　　　　　（第2の改善アプローチ）
　2　預金払い出し作業
　　2.1　付加価値作業を明らかにする
　　2.2　付加価値作業以外のムダな作業をすべてなくせないか
　　　　　（第1の改善アプローチ）
　　2.3　付加価値作業自体をもっと効率的に行えないか
　　　　　（第2の改善アプローチ）
　3　おわりに

第4章　因果関係に着目する
　1　はじめに
　2　因果関係とは何か
　3　因果関係図を描く意義
　4　因果関係図を用いた改善実施
　　4.1　仮説・検証サイクルに通じた因果律の蓄積
　　4.2　ループ構造に着目した改善案の著想方法
　5　おわりに

　第�U部　実践編
　改善を困難にするコンフリクトの克服

第5章　供給プロセス全体の改善
―― トータル・リードタイムの短縮
　1　はじめに
　2　トータル・リードタイム短縮の基本的な考え方
　　2.1　トータル・リードタイム短縮の経営効果
　　2.2　トータル・リードタイムの構成要素
　　2.3　「双方向化」と「多段階化」
　3　事例に見るトータル・リードタイム長期化の要因
　　3.1　事例の概要
　　3.2　A社における長期化要因の分析
　　3.3　B社における長期化要因の分析
　4　「双方向化」を解消するための着眼点
　5　「多段階化」を解消するための着眼点
　　5.1　品目別分業化
　　5.2　自己完結化
　6　おわりに

第6章　情報処理プロセスの改善
―― 部門間の認識差異の解消
　1　はじめに
　2　分析の視点
　　2.1　改善の対象となる問題の捉え方
　　2.2　部門間の認識差異
　　2.3　2つの情報プロセス図
　3　認識差異に着目した改善アプローチ
　　3.1　制約条件としての事実を変更する
　　3.2　情報プロセスに関する事実認識を変更する
　　3.3　外部環境に関する事実認識を変更する
　4　C社の事例への適用
　　4.1　事例の概要
　　4.2　各部門が認識する情報処理プロセスの内容
　　4.3　問題点の発生原因に関する分析
　　4.4　改善アプローチの適用
　5　おわりに

第7章　情報システム導入の失敗原因分析
　1　はじめに
　2　先行研究
　　2.1　情報システム導入の失敗に関する先行研究
　　2.2　利害関係者間のコンフリクトに関する先行研究
　3　失敗原因の分析モデル
　　3.1　コンフリクトが顕在化しているケース
　　3.2　コンフリクトが潜在化しているケース
　4　事例研究
　　4.1　D社の概要
　　4.2　失敗原因の分析モデルの事例適用
　5　考察
　　5.1　コンフリクト解消の基本方策
　　5.2　解決方策のモデル
　　5.3　解決方策のモデルの事例適用
　6　おわりに

　第�V部　マネジメント編
　組織の改善文化を涵養する

第8章　2つの改善アプローチ
―― ターゲット追求型とオープン・エンド型
　1　はじめに
　2　分析の視点
　3　事例の概要
　4　改善活動を通じた組織学習過程
　　4.1　改善活動開始前：危機意識の向上（1986年）
　　4.2　トップダウンによる改善活動の開始（1987年）
　　4.3　ライン・スタッフが協同で改善を実施（1988〜91年）
　　4.4　新たな改善活動の開始（1991〜94年）
　　4.5　自己完結生産ライン・生産管理システムの構築（1995〜98年）
　5　事例に見る改善活動の成功要因
　　5.1　事後合理性
　　5.2　事後合理性を追求する推進力の源泉
　6　考察
　　6.1　事例における課題
　　6.2　改善活動における2つのアプローチ
　7　おわりに

第9章　3Sの徹底を通じたオープン・エンド型改善
　1　はじめに
　2　3S活動とは何か
　3　3Sの間接効果
　4　なぜ3Sの徹底は問題発見・活動継続に結びつくのか
　　4.1　整理が問題発見・活動継続に結びつく論理
　　4.2　清掃が問題発見・活動継続に結びつく論理
　　4.3　整頓が問題発見・活動継続に結びつく論理
　　4.4　3S活動全体が継続する論理
　5　3Sの徹底を通じた工場文化の形成
　6　「遊び」が文化創造を促進する
　7　習慣的行為が文化を創造する

第10章　改善活動を推進するミドル・マネジャの役割
　1　はじめに
　2　先行研究
　　2.1　改善活動に対する従業員の参加メリット・デメリット
　　2.2　改善活動を推進するミドル・マネジャの役割
　3　作業仮説の構築
　4　事例研究の方法
　5　事例研究の結果
　　5.1　調査事例の概要
　　5.2　改善活動を推進するミドル・マネジャの役割
　6　事例研究を通じたインプリケーション
　7　おわりに

第11章　あらためて「ものづくり」を問う
　1　「ものづくり」という概念装置
　2　3Sは「ものづくり」の根幹
　3　海外工場における改善活動
　4　海外工場におけるオープン・エンド型改善実施のポイント
　5　おわりに

　あとがき
　初出一覧
　参考文献
　索引